Nachhaltigkeitsstrategie

In der Zwischenzeit wurden in nahezu allen Unternehmen in Deutschland einzelne Initiativen im Bereich Umwelt und Nachhaltigkeit gestartet. In vielen Fällen handelt es sich jedoch um "isolierte Lösungen" in einzelnen Abteilungen, die wenig in die Gesamtorganisation eingebunden sind. Darüber hinaus konzentrieren sich die Projekte in erster Linie auf Umweltschutzthemen und decken somit nicht das gesamte Spektrum einer "Nachhaltigkeitsagenda" ab. Besonders in so komplexen Organisationen wie einem Facility-Management-Unternehmen ist ein solcher Ansatz langfristig nicht vielversprechend.

Stattdessen erfordert eine umfassende und nachhaltige Verankerung der Aspekte des nachhaltigen Facility Managements einen strukturierten Ansatz und die Integration in bestehende Managementstrukturen und -systeme. In diesem Zusammenhang bedeutet "nachhaltiges Management", dass Umwelt- und Nachhaltigkeitsziele gleichwertig als eine der wichtigsten Zielausrichtungen in den Unternehmenszielen verankert sind. Sie durchlaufen somit die gleichen Planungs-, Umsetzungs- und Kontrollzyklen wie dies bei anderen Zielausrichtungen (z.B. Kosteneffizienz, Patientenzufriedenheit, Qualität der medizinischen Versorgung usw.) selbstverständlich ist. Die Verfolgung einer umfassenden "Nachhaltigkeitsagenda" muss zu einem integralen Bestandteil des Kerngeschäfts des Managements werden, um nicht nur eine vorübergehende Modeerscheinung zu bleiben.

• Klare, verbindliche und verpflichtende Ziele für ein nachhaltiges Facility Management werden für das ganze Facility Management definiert und kommuniziert.

• Alle Mitarbeiter von der Führungsebene bis auf die individuelle Mitarbeiterebene wer¬den berufsgruppen- und abteilungsübergreifend strukturiert in den gesamten Prozess eingebunden.

• Durch die Bereitstellung von transparenten Daten über die Ausgangslage sowie die weitere Entwicklung wird das Bewusstsein für notwendige Anpassungen geschärft.

• Die gewonnenen Daten können genutzt werden, um Vergleiche mit anderen Unternehmen oder auch anderen Branchen durchzuführen.

• Die Wirkung einzelner Maßnahmen kann auf ihre ökologischen und sozialen Auswirkungen hin bewertet werden. Daraus können Prioritäten für einzelne Initiativen abgeleitet werden.

• Es entwickelt sich ein kontinuierlicher Veränderungsprozess im Hinblick auf ein auf Nachhaltigkeit ausgerichtetes Facility Management.

Auf den ersten Blick erscheinen die einzelnen Bestandteile des "Nachhaltigkeitsmanagements" vergleichbar mit anderen unternehmensübergreifenden Managementinitiativen wie Qualitäts- oder Produktivitätsverbesserungsmaßnahmen. Im Folgenden werden diese Elemente genauer erläutert, von der Bestandsaufnahme über die Organisation bis zur Prüfung/Zertifizierung.

Es gibt jedoch einen entscheidenden Unterschied: Bei einer "Nachhaltigkeitsagenda" herrscht in der Regel eine hohe Identifikation und Begeisterung bei den Mitarbeitern im Facility Management vor. Umwelt- und Nachhaltigkeitsthemen genießen eine hohe Sympathie, und es besteht daher eine hohe intrinsische Bereitschaft, sich diesem Ziel zu verschreiben. Darüber hinaus erkennen die Mitarbeiter auch direkte Vorteile für ihre persönliche Arbeitssituation durch die Umsetzung einer "Nachhaltigkeitsagenda".

• Mehr „Bottom up“ statt „Top down“ - das heißt frühzeitig die Bereitschaft zur Mitarbeit an dieser Initiative nutzen und weniger über Vorgaben und Verpflichtungen statt vielmehr über Eigeninitiative und Gewissen eine breite Einbindung aller Gruppen im Facility Management erreichen.

• „Top down“ ist dennoch wichtig, daher muss sich auch die Leitungsebene zu den „Nachhaltigkeitsagenda"-Zielen voll umfänglich bekennen und sich an der Umsetzung des Projekts beteiligen. Es darf nicht der Eindruck einer „nice to have“-Agenda entstehen, die anderen vermeintlich bedeutenderen Unternehmenszielen nachgeordnet ist.

• Gesundheit und Umweltschutz im Vordergrund - das heißt den persönlichen Nutzen für die Mitarbeiter und die positiven Aspekte für Umwelt und Gesundheit in den Vordergrund stellen und weniger von Effizienzpotenzialen und Produktivitätsgewinnen für das Unternehmen sprechen.

• Investitionen in die Zukunft - anstelle von neuen Auflagen/Einschränkungen/Regeln. Das heißt einzelne Maßnahmen wie neue Baumaßnahmen/Klimainvestitionen nutzen, um die Identifikation mit der Initiative zu stärken.

Als ersten wichtigen Schritt einer jeden Nachhaltiges-Facility Management-Initiative gilt es, zunächst eine umfassende Bestandsaufnahme vorzunehmen.

Hier stehen verschiedene methodische Verfahren zur Verfügung, darunter die Ökobilanz, die Energie- und Stoffstromanalyse sowie die CO2-Bilanz, unter anderem. Viele dieser Methoden erfordern erheblichen analytischen Aufwand, der oft nicht durch einen entsprechenden Nutzen gerechtfertigt ist. Aus praktischen Gründen haben sich daher operative Ökobilanzen als geeignetes Instrument für die Inventur in großen Unternehmen sowie in kleineren Unternehmen etabliert.

• Indirekte Faktoren beziehen sich in erster Linie auf Lieferanten und Abnehmer sowie Mitarbeiter/Besucher. Die durch diese Gruppen verursachten Ressourcenverbräuche und Emissionen sind naturgemäß für ein Facility Management schwerer zu erfassen, da die Daten in der Regel nicht vorhanden oder nur schwer zugänglich sind. Darüber hinaus ist eine Beeinflussung nur mittelbar, z.B. durch Auswahl von ökologisch sehr vorbildlichen Lieferanten/Abnehmern, möglich.

• Direkt beeinflussbare Einflussgrößen haben für die Bestandsaufnahme erste Priorität und sollten bei der betrieblichen Umweltbilanz im Detail ermittelt werden. Diese Priorisierung wird mittlerweile auch von führenden Umweltzertifizierungssystemen wie der EMAS (Eco-Management and Audit Scheme) berücksichtigt, indem Kernindikatoren aus den direkt beeinflussbaren Bereichen verbindlich vorgeschrieben werden.

• Verbrauche von natürlichen Rohstoffen, Ressourcen und Energie: Bei diesen „inputbezogenen" Größen spielen der Gesamtenergieverbrauch und der Anteil von erneuerbaren Energien, der Wasserverbrauch sowie der Materialverbrauch (Massenstrom) der verschiedensten Einsatzmaterialien die größte Rollej

• Emissionen, Abwässer, Abfälle: Bei diesen „Output bezogenen“ Größen sind die wichtigsten Faktoren Emissionen von CO2 und anderen klimarelevanten Gasen (NO, SO2 etc.), Abfalle, insbesondere auch Sondermüll und Gefahrstoffe, sowie Abwässer

• Flächenverbrauch: Flächenverbrauch durch Neubauten, Erweiterungen oder Umbauten im Facility Managementgelände und damit Verlust von Grünflächen, Mutterboden und Sickergebieten.

Als Ergebnis führt eine solche Bestandsaufnahme zu einer operativen Umweltbewertung mit entsprechenden Ein- und Ausgangsdaten. Auf der Eingangsseite gehören dazu der Verbrauch wesentlicher Ressourcen und Materialien wie Energie, Wasser, Verbrauchsmaterialien, Hilfsstoffe und medizinische Versorgung. Auf der Ausgangsseite stehen Abfallprodukte, Emissionen und Abwasser, die von der Einrichtung erzeugt werden. Es wird empfohlen, diese Ein- und Ausgangsdaten über mehrere Jahre hinweg zu präsentieren, um periodische Vergleiche zu ermöglichen. Ein anschauliches Beispiel für eine operative Ökobilanz finden Sie in den "Praktischen Beispielen UKE".

Neben den ökologischen Aspekten der "Nachhaltigkeitsagenda" sollten auch relevante wirtschaftliche und soziale Aspekte in das Facility Management integriert werden. Angesichts des zunehmenden Fachkräftemangels im Facility Management stehen insbesondere Themen im Zusammenhang mit dem Personal und den Arbeitsplätzen im Vordergrund. Viele Gesundheitseinrichtungen sammeln bereits Daten wie Fluktuation, Kennzahlen zur Mitarbeitergesundheit und Investitionen in Aus- und Weiterbildung zu diesem Zweck. Auch hier ergibt die Integration in ein umfassendes Berichtssystem Sinn.

Des Weiteren gibt es im Facility Management zusätzliche Aspekte, die derzeit Neuland darstellen und in den bestehenden allgemeinen Kennzahlen der Global Reporting Initiative, insbesondere im branchenspezifischen Kontext, noch nicht ausreichend berücksichtigt werden. Beispiele hierfür sind "Compliance"-Themen wie der Umgang mit branchenspezifischen Vorteilen und Beziehungen zu überweisenden Ärzten oder wirtschaftliche Überlegungen wie der Umfang der Zusammenarbeit mit lokalen Lieferanten. Für diese Bereiche wird die Entwicklung relevanter Leistungskennzahlen-Systeme erforderlich sein.

Nachhaltige Ziele sind auf mehreren Ebenen für das Facility Management zu definieren und damit in der Organisation und im Steuerungssystem zu verankern.

• Ebene des Unternehmensleitbilds/Unternehmenspolitik

• Ebene der relevanten Handlungsfelder

• Ebene der quantitativen Zielgrößen

Eine entsprechende Zieldefinition bildet somit den Rahmen für die weitere Entwicklung der Inhalte und Prioritäten der "Nachhaltigkeitsagenda".

Auf Ebene der Unternehmensleitlinie müssen Umwelt- und Nachhaltigkeitsaspekte in die Zielsetzungen des Unternehmens eingebunden werden. Das Unternehmensmanagement sowie die Träger und Aufsichtsorgane sind dafür verantwortlich, diesen Prozess anzustoßen und entsprechende Impulse zu setzen.

Um klarzustellen, dass das Facility Management Umweltschutz und Nachhaltigkeit ernst nimmt, muss die Nachhaltigkeitsagenda auf Ebene der Unternehmensleitlinie als gleichwertiges Ziel zu den anderen Zielsetzungen des Unternehmens aufgenommen werden. Durch die Einbindung in die Unternehmensleitlinie verpflichtet sich das Facility Management auch zur Entwicklung und Einhaltung allgemeiner Leitprinzipien und Grundsätze für Nachhaltigkeit. Dies beinhaltet die Einhaltung relevanter Umweltvorschriften, regelmäßige Schulungen und kontinuierliche Weiterbildung der Mitarbeiter sowie die kontinuierliche Verbesserung des betrieblichen Umweltschutzes.

Die zweite Ebene relevanter Zieldefinitionen legt dann die individuellen Prioritäten des Facility Managements in der "Nachhaltigkeitsagenda" fest. Auf diese Weise werden die Handlungsfelder definiert, die für das Facility Management priorisiert werden, und entsprechende Schwerpunkte werden gesetzt. Dies verleiht den Zielen ein auf das jeweilige Unternehmen zugeschnittenes Profil. Abhängig von der Ausgangssituation kann der Fokus auf einem oder mehreren der in den folgenden Abschnitten beschriebenen Themen liegen.

Aufgrund des großen Interesses der Mitarbeiter in Unternehmen, sich mit nachhaltigen Themen zu beschäftigen - wie zu Beginn beschrieben -, empfiehlt es sich, bereits in dieser Phase ein Kernteam zu bilden. Dieses Team sollte Vertreter verschiedener Berufsgruppen im Facility Management einbeziehen und gemeinsam geeignete Schwerpunkte für die "Nachhaltigkeitsagenda" festlegen.

Die dritte Ebene konkretisiert die Umweltziele weiter, indem sie individuelle Kennzahlen definiert, um den Fortschritt auf dem Weg zu einem nachhaltigen Facility Management zu dokumentieren.

Ähnlich wie bei anderen Zielsetzungen des Unternehmens macht es Sinn, hier entsprechende Leistungskennzahlen oder KPIs (Key Performance Indicators) festzulegen. KPIs bieten den Vorteil, nicht nur absolute Mengen oder Verbräuche zu melden, sondern diese Zahlen auch auf die Leistung im Facility Management zu beziehen. Referenzwerte wie die Anzahl der Betten, Behandlungsfälle, Pflegetage usw. können genutzt werden. Da der Ressourcenverbrauch pro Patient und Tag in Unternehmen auf höchstem Pflegeniveau aufgrund des spezialisierten Behandlungsmaterials tendenziell höher ist, macht es auch Sinn, sich für Vergleichszwecke an der Fallmischung zu orientieren.

Neben den ökologischen Aspekten der "Nachhaltigkeitsagenda" sollten auch relevante wirtschaftliche und soziale Aspekte einer Nachhaltigkeitsagenda in das Facility Management integriert werden. Angesichts des zunehmenden Fachkräftemangels im Facility Management stehen personenbezogene und arbeitsplatzbezogene Themen im Vordergrund. Viele Krankenhäuser erheben bereits Daten zu Faktoren wie Fluktuation, Gesundheitsmetriken und Investitionen in Aus- und Weiterbildung zu diesem speziellen Zweck. Auch in diesem Zusammenhang ist die Integration dieser Daten in ein umfassendes Berichtssystem sinnvoll.

Die auf diese Weise ermittelten Kennzahlen erfüllen eine doppelte Funktion. Erstens können sie für interne periodische Vergleiche verwendet werden. Zweitens können sie mit externen Referenzwerten verglichen werden. Die Organisation ÖKOPROFIT erhebt beispielsweise Umweltvergleichszahlen für Unternehmen, die als Bezugspunkt für interne Zielsetzungen dienen können.

Bei der Festlegung individueller Ziele kann sich das Facility Management nicht nur an Benchmark-Werten, sondern auch an allgemein angestrebten Zielen im Bereich Umweltschutz und Nachhaltigkeit orientieren. Die Deutsche Bund für Umwelt und Naturschutz (BUND) hat beispielsweise relativ ehrgeizige Ziele für das Gütesiegel "Energie-Sparendes Facility Management" definiert. Diese Ziele umfassen unter anderem eine Reduzierung der CO2-Emissionen, die durch den Energieverbrauch verursacht werden, um 25 Prozent sowie die kontinuierliche Senkung der Verbrauchswerte für Heizenergie und Strom, mit dem Ziel, diese unter den Durchschnittswerten vergleichbarer Unternehmen zu halten.

Für die Umsetzung der "Nachhaltigkeitsagenda" ist eine angemessene Organisationsstruktur erforderlich. Ähnlich wie bei großen Umstrukturierungsprozessen (Fusionen, strategische Neuausrichtungen, Einführung neuer IT-Systeme) erfordert eine erfolgreiche Umsetzung eine Organisationsstruktur, die alle Ebenen einbezieht und klare Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten definiert.

Um die "Nachhaltigkeitsagenda" umzusetzen, ist eine angemessene Organisationsstruktur erforderlich. Ähnlich wie bei größeren Umstrukturierungsprozessen wie Fusionen, strategischen Neuausrichtungen oder der Einführung neuer IT-Systeme erfordert eine erfolgreiche Umsetzung eine Organisationsstruktur, die alle Ebenen einbezieht und klare Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten definiert.

Die erste funktionale Ebene umfasst das Unternehmensmanagement, das eine Schlüsselrolle im gesamten Prozess der Entwicklung und Umsetzung der "Nachhaltigkeitsagenda" spielt. Sie tragen die Gesamtverantwortung für die Initiative, müssen deren Ziele glaubhaft verkörpern und kommunizieren, Prioritäten entsprechend setzen und Investitionen und Ressourcen dem Projekt zuweisen. In größeren Konzernen wird häufig auf Vorstandsebene ein Chief Sustainability Officer (CSO) ernannt, was für die meisten Unternehmen möglicherweise nicht praktikabel ist. Als Alternative besteht das Ziel darin, dass der Vorstandsvorsitzende oder Geschäftsführer selbst die Funktion des CSO in Personalunion übernimmt. Dies unterstreicht die besondere Bedeutung der Initiative und gewährleistet ihre erwünschte Wirkung sowohl intern als auch extern.

Die zweite funktionale Ebene umfasst das Projektmanagement. Das Projektmanagement sollte direkt unter der Unternehmensleitung positioniert sein und der gesamten Unternehmensleitung Bericht erstatten. Diese Struktur versieht das Projektmanagement mit den erforderlichen Kompetenzen und Entscheidungsbefugnissen, um seine Rolle effektiv auszufüllen. Die Aufgaben des Projektmanagements umfassen die sinnvolle Strukturierung einzelner Initiativen, die Auswahl geeigneter Teammitglieder und die Erstellung eines realistischen Arbeitsplans. Während der Projektdauer trägt das Projektmanagement die Gesamtverantwortung für den Fortschritt des Projekts und gewährleistet die Einhaltung der Spezifikationen in den drei entscheidenden Dimensionen: Qualität, Kosten und Zeit. Abhängig von der Größe des Objekts, dem Umfang der Projekte und dem Zeitdruck muss entschieden werden, ob der Projektmanager in Vollzeit oder Teilzeit ernannt werden soll. Die Wahl eines Vollzeit-Gesamtprojektmanagers ist sicherlich immer vorzuziehen, wenn dies möglich ist.

Die dritte funktionale Ebene setzt sich aus den Verantwortlichen für spezifische Themen zusammen. Ihre Aufgabe besteht darin, die übergeordneten Ziele zu konkretisieren, Konzepte zu entwickeln und schließlich Maßnahmen zu ihrer Umsetzung durchzuführen. Zu ihren Aufgaben gehört auch die Erstellung geeigneter Schulungs- und Kommunikationspläne sowie die Durchführung von Informationsveranstaltungen. Diese Personen sind für den Inhalt bestimmter Themen verantwortlich und benötigen daher ein hohes Maß an Fachkompetenz. In diesem Zusammenhang empfiehlt es sich, Personen, die bereits gesetzlich im Facility Management für bestimmte Themenbereiche ernannt wurden, wie Abfallbeauftragte, Strahlenschutzbeauftragte oder Gefahrgutbeauftragte, einzusetzen. Darüber hinaus sollten je nach Größe des Objekts Experten aus Bereichen wie Energie- und Baumanagement, Arbeitssicherheit, Personalmanagement, Informationstechnologie usw. für bestimmte Themenbereiche einbezogen werden.

Der Erfolg des Projekts hängt von einer engen und koordinierten Zusammenarbeit der beschriebenen drei funktionalen Ebenen ab. Es hat sich bewährt, diese Ebenen in Form eines Kernteams zu organisieren, das den Fortschritt des Projekts in regelmäßigen Abständen koordiniert.

Die vierte funktionale Ebene besteht aus "Nachhaltigkeitsbeauftragten" oder "Trainern" in den einzelnen Abteilungen eines technisierten Gebäudes. Diese vierte Ebene ist äußerst wichtig, da sie die Schnittstelle zwischen dem Projekt und den einzelnen Organisationsbereichen des Gebäudes darstellt und wichtige Multiplikatoren für das Gesamtprojekt einschließt. Ihre Aufgabe besteht darin, Ideen und konkrete Handlungsvorschläge aus den Abteilungen aufzugreifen, an konkreten Initiativen und Maßnahmen teilzunehmen und deren Umsetzung vor Ort sicherzustellen. Aufgrund unserer Erfahrung besteht bei vielen Mitarbeitern eine hohe Bereitschaft, die Rolle eines "Trainers für nachhaltiges Facility Management" zu übernehmen und die einzelnen Initiativen mit großer Motivation zu unterstützen. Diese Motivation sollte entsprechend genutzt werden, und die Identifikation mit dem Thema sollte durch gemeinsame Veranstaltungen des gesamten Projektteams gestärkt werden.

Nach erfolgreicher Durchführung einzelner Projekte und einer zunehmenden Verankerung der Gesamtinitiative innerhalb des Gebäudes sollte die Projektorganisation schließlich in eine entsprechende Linienfunktion überführt werden. Bei diesem Übergang sollte die Einrichtung einer Abteilung für "Umwelt- und Nachhaltigkeitsmanagement" mit angemessener Personalbesetzung erfolgen, und gegebenenfalls sollten Entscheidungen über mögliche Anpassungen der Prozesse innerhalb der Organisationsstruktur getroffen werden. Konkrete Entwürfe sollten hierbei auf das Facility Management zugeschnitten sein.

Die "Nachhaltigkeitsagenda" ergänzt die im Voraus festgelegten "top-down" Ziele mit einem umfassenden Maßnahmenkatalog. Auf diese Weise kann bewertet werden, ob die angestrebten Ziele mit den betreffenden Maßnahmen realistisch erreicht werden können oder ob möglicherweise "Anpassungen" erforderlich sind.

Zunächst müssen die relevanten Kernthemen auf der Grundlage der festgelegten Ziele identifiziert werden. Angesichts der Vielzahl von Themen und möglichen Einzelmaßnahmen ist es entscheidend, sich auf bestimmte Kernthemen zu konzentrieren, was ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist. Abhängig von der Hauptzielsetzung im Facility Management haben verschiedene Initiativen Vorrang. Wenn beispielsweise der Schwerpunkt auf "Wirtschaft" liegt, ergibt es Sinn, Themen wie Energie, Prozesse, Ressourcenmanagement und IT priorisiert zu behandeln. Ein Fokus auf "Arbeit/Soziales" sollte sich stärker auf Projekte im Zusammenhang mit nachhaltigen Gebäuden, Umgebungen, Lebensstilen und Catering konzentrieren. Oftmals gibt es thematische Überschneidungen, sodass eine solche "Gruppierung" lediglich eine grobe Orientierung bietet.

Sobald die Initiativen ausgewählt sind, liegt es nun in der Verantwortung der jeweiligen Themenverantwortlichen, konkrete Vorschläge und Maßnahmen gemeinsam mit ihren Teammitgliedern zu definieren. Es ist entscheidend, diese Informationen systematisch zu erfassen und anschließend in einer Datenbank zusammenzuführen.

Pflichtfelder einer solchen Datenbank sind

• Ordnungs-/Sortierungskriterien: Art der Initiative, Unterthema, fortlaufende Nummerierung

• Maßnahme: Kurz- und Langbeschreibung der Maßnahme, Zuordnung zu Facility Managementabteilungen/-bereichen

• Auswirkungen: konkrete, quantitativ zu erwartenden Verbesserungen, andere Vorteile

• Zeithorizont: Zeitrahmen bis zur Realisierung

• Verantwortlichkeiten: Projektleiter und -mitarbeiter

Im Anschluss konsolidiert das Projektmanagement dieses Maßnahmenpaket zu einem umfassenden Aktionsplan. Die Aufgabe des Kernteams besteht darin, eine ganzheitliche Perspektive zu entwickeln und Investitionen sowie zusätzliches Personalbedarf zu priorisieren.

Während dieser Phase ist es entscheidend, erneut zu prüfen, inwieweit die definierten Ziele mit dem vorgeschlagenen Aktionsplan übereinstimmen. Basierend auf vergangenen Erfahrungen ist es wichtig, etwa 25 Prozent mehr "Potenziale" einzubeziehen, da im Verlauf des Projekts einige Einzelmaßnahmen möglicherweise nicht wie ursprünglich beabsichtigt umgesetzt werden können. Das Nichterfüllen dieses Kriteriums könnte Anpassungen erforderlich machen, entweder im Bereich der Zielsetzung oder im Maßnahmenkatalog.

Das Berichtswesen stellt ein entscheidendes Bindeglied zwischen Idee und Umsetzung dar. Folgende Elemente sollten berücksichtigt werden:

• Verfahrensanweisungen: Übersicht über alle relevanten Verfahrensanweisungen zu internen Abläufen, gesetzlichen Rahmenbedingungen und Richtlinien. Im Zuge der Umsetzung der „Nachhaltigkeitsagenda“ wird es hier an vielen Stellen Anpassungen in den internen Prozessen und Zuständigkeiten geben, die entsprechend auch dokumentiert werden müssen. Es ist in jedem Fall empfehlenswert, diese Verfahrensanweisungen nicht als ein eigenständiges System aufzubauen, sondern vielmehr diese Themen und Verfahrensabläufe in ein bereits etabliertes Qualitätsmanagement-System zu integrieren. In vielen Unternehmen ist das Qualitätsmanagement-Handbuch zudem im Intranet hinterlegt und kann so leicht aktualisiert bzw. auch von jedem PC im Unternehmen eingesehen werden.

• Betriebliches Vorschlagwesen: Es ist in jedem Fall anzuraten, die große Motivation vieler Mitarbeiter bei dem Thema „nachhaltiges Facility Management" zu nutzen und im Rahmen des betrieblichen Vorschlagswesen Sonderaktionen zu diesem Thema durchzuführen. Entsprechend prämierte Vorschläge können auch im Rahmen der regelmäßigen Kommunikation eingesetzt werden, um das Interesse an der „Nachhaltigkeitsagenda“ der Liegenschaft weiter zu erhöhen. Auch Vorschläge von Patienten sollten dabei Berücksichtigung finden.

• Ziele, Leitlinien, Bestandsaufnahme, Maßnahmenkatalog: Als Teil des Berichtswesens sollte für alle Mitarbeiter der aktuelle Stand der Umsetzung der einzelnen Themen und Projekte ersichtlich sein. Dies dient insbesondere der Projektleitung und allen Teammitgliedern als wesentliches Arbeitsmittel, um den Projektfortschritt zu dokumentieren. Diese Datenbank sollte aber auch über das Intranet allen interessierten Mitarbeitern zugänglich gemacht werden.

• Kennzahlen, Unternehmensberichtswesen: Als weiteres Element des Berichtswesens sind relevante Kennzahlen in die allgemeinen monatlichen Controllingberichte aufzunehmen. Hiermit wird die „Gleichberechtigung“ der „Nachhaltigkeitsagenda“-Nachhaltigkeitskennziffern mit anderen Kennziffern dokumentiert. Alle relevanten Entscheidungsträger erhalten auf diese Weise einen zeitnahen Überblick über den Stand der Umsetzung der „Nachhaltigkeitsagenda".

• Umweltberichte, Nachhaltigkeitsberichte: Zur Dokumentation der Aktivitäten auf dem Sektor Umweltschutz sind jährliche Umweltberichte auch für Unternehmen ein geeignetes Medium. Eine Erweiterung hierzu, welche die gesamte Bandbreite der „Nachhaltigkeitsagenda“ abdeckt, stellen sogenannte Nachhaltigkeitsberichte dar. Dieser derzeit noch freiwillige Rechenschaftsbericht richtet sich zum einen an die Mitarbeiter im Unternehmen, schafft dort Transparenz und trägt bei entsprechenden Erfolgen auch zu einer Stärkung der Motivation bei. Darüber hinaus richtet sich der Bericht auch an externe Interessensgruppen und stellt hier einen wichtigen Baustein im Rahmen der Kommunikation zu diesem Thema dar (siehe auch Kapitel „Nachhaltige Kommunikation“, S. 192 ff). Es ist davon auszugehen, dass dieses Instrument auch im Facility Managementsektor zunehmend Verbreitung finden wird.

Zusammengefasst bietet ein derart aufgebautes nachhaltiges Management zahlreiche Chancen:

• Durch den vorgestellten integrierten Ansatz steigen die Erfolgswahrscheinlichkeit und insbesondere auch die Nachhaltigkeit der eingeleiteten Initiativen.

• Die Einbeziehung aller Bereiche und Berufsgruppen im Facility Management schafft ein starkes „Wirgefühl" und eine hohe Identifikation mit den Unternehmenszielen.

• Durch die installierten Controlling- und Auditsysteme lassen sich messbare Ergebnisse und Vorteile eines „Nachhaltiges Facility Management“-Ansatzes quantifizieren und nachweisen.

• nachhaltige Ziele als „Kerngeschäft“ betrachten

• hohe Akzeptanz, Identifikation für Mobilisierung der Mitarbeiter nutzen

• straffes Projektmanagement mit intensiver Begleitung durch die Unternehmensleitung

• klare Profilbildung und Fokussierung bei nachhaltigen Themen

• externe Unterstützung der nachhaltigen Initiativen